Patrick Seidler ist Gründungspartner der S & B Strategy GmbH und verantwortet den Bereich M & A.

Ausführende Unternehmen in der Schweizer Bauindustrie müssen in den nächsten Jahren eine Antwort auf ein immer komplexeres und kompetitiveres Umfeld finden. Einzelne Segmente der Branche schreiben bereits jetzt rote Zahlen. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein, gilt es für Marktteilnehmer, ihre Unternehmensstrategie an sich verändernde Herausforderungen anzupassen. Hierbei wird auch der gezielte Zukauf oder Verkauf von Kompetenzen im Rahmen eines M & A- Konzepts eine gewichtige Rolle spielen.

Bei der Analyse der gegenwärtigen Marktsituation fallen gleich mehrere Punkte ins Auge, die Bauunternehmen erheblich unter Druck setzen: Zum einen ist der Markt gerade in den urbanen Zentren enorm umkämpft, was in den zurückliegenden Jahren zu einer niedrigen Preisentwicklung führte. Höhere Gewinnmargen wären zwar theoretisch in ländlichen Regionen möglich, scheitern aber an einer überbordenden Regulatorik wie etwa der Lex Koller oder der angenommenen Zweitwohnungsinitiative. Zum anderen sieht sich die Branche mit steigenden Material- und Personalkosten konfrontiert, die die Gewinnaussichten weiter schmälern. Diese Entwicklung wird sich durch den immer stärker werdenden Fachkräftemangel auf absehbare Zeit weiter zuspitzen.

Damit sich diese überaus herausfordernde Situation nicht zu einer veritablen Krise entwickelt, müssen die verantwortlichen Führungskräfte bereit sein, ihr Unternehmen womöglich ganz neu aufzustellen. Dabei sollten die folgenden drei Schritte besonders beachtet werden:

Zunächst gilt es, eine strategische Zielpositionierung zu entwickeln. Hierfür wird das interne und externe Unternehmensumfeld analysiert. Dabei sollten beispielsweise sowohl Stärken und Schwächen als auch Unterscheidungsmerkmale zu relevanten Wettbewerbern herausgearbeitet werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen muss nun ein Fähigkeitenprofil abgeleitet und anschliessend in ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell überführt werden.

Im zweiten Schritt werden wesentliche Handlungsfelder, zum Beispiel die Durchdringung neuer Märkte, die Automatisierung manueller Bauprozesse oder auch die Professionalisierung des Einkaufs, definiert, um die im vorherigen Schritt formulierte Zielpositionierung zu erreichen.

Darauf folgt in einem dritten Schritt die Umsetzung der Strategie, die auf organischem oder anorganischem Wege realisiert werden kann. Unter «organischer Umsetzung» sind all jene Massnahmen zu verstehen, die aus unternehmenseigenen Ressourcen gestemmt werden können. Verantwortungsträger könnten sich beispielsweise überlegen, welcher neuen operativen Massnahmen es pro definiertem Handlungsfeld bedarf oder welche Abteilung Verstärkung benötigt.

Den Gegenpart bei der erfolgreichen Strategieimplementierung bildet die «anorganische Umsetzung». Um die aktuellen Herausforderungen bewältigen zu können, werden immer mehr Unternehmen in den nächsten Jahren auch M&A-Strategien entwickeln müssen. Deren Ziel ist es, fehlende Kompetenzen durch Fusionen oder Zukäufe zu kompensieren und so die gewünschte Positionierung im Markt zu erreichen. Damit dies gelingt, müssen der Integration neuer Strukturen stets die Definition spezifischer M & A-Ziele sowie eine detaillierte Asset-Analyse vorausgehen. Hierbei sollte jedoch immer eine individuelle Strategie verfolgt werden. Denn um sein wirtschaftliches Potenzial gänzlich zu nutzen, muss jedes Unternehmen seine eigene Nische finden. Wem es gelingt, seinen Kunden auf diese Weise einen Mehrwert zu bieten, kann auch in Zukunft attraktive Margen erzielen.

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